Nella società incontriamo diversi modi di essere famiglia. In questa sede, non ci addentriamo nell’analisi del sistema familiare in generale, ci soffermiamo sullo spazio relazionale familiare come intreccio di affetti e affari.
Nella famiglia, la connessione fra dinamiche affettive e affari, intesi come azioni rivolte alla realizzazione di un guadagno, è sempre presente e ne segna la storia. Pensiamo ai condizionamenti economici nelle relazioni di coppia e con le famiglie d’origine, all’educazione dei figli dalla gestione della paghetta, quando sono piccoli, all’assunzione di responsabilità e autonomia affettiva ed economica da grandi; al tema dell’eredità da una generazione all’altra e ai conflflitti che spesso vi sono collegati.
La maggior parte delle imprese nascono come aziende familiari anche se solo una parte mantiene questa caratteristica per più generazioni. Indipendentemente dal tipo di sistema d’impresa, in ogni famiglia vi è il bisogno di armonizzare dimensione affettiva e dimensione socioeconomica in un’articolazione relazionale che investe la sfera affettiva, sociale e spesso imprenditoriale. I dati relativi alla vita di queste aziende ci dicono che due su tre non superano il passaggio dalla prima alla seconda generazione ed entro la terza scompare l’80-85% delle imprese familiari. Sono a rischio di transizione circa un quarto delle imprese.
"I dati relativi alla vita di queste aziende ci dicono che due su tre non superano il passaggio dalla prima alla seconda generazione."
Nelle piccole aziende, quelle con meno di tre persone, il passaggio generazionale consiste nell’avvicendamento del figlio al padre nella funzione prevalentemente manuale e tecnica/operativa. Ci riferiamo alle piccole unità produttive che sono circa un terzo delle aziende familiari, mentre quelle con 10/15 addetti sono più della metà del dato complessivo. In queste il grado di saturazione delle mansioni è più complesso e l’avvicendamento nella leadership costituisce un momento delicato nell’assetto manageriale e funzionale. Non è un caso che dal crogiolo emotivo origini, come sostiene Damasio (1999), la coscienza che comprende l’affettività e i sentimenti, sempre vivi anche quando ci misuriamo con il mondo degli affari che di solito collochiamo nel dominio della razionalità.
I terapeuti sono indotti a considerare questo tipo di famiglie più sulla base delle problematiche psicopatologiche, riportate nel setting clinico, piuttosto che per le potenzialità che presentano. Come l’ubriaco cerca dove è illuminato la chiave persa nell’area buia, spesso nelle aziende familiari si cerca la soluzione alle difficoltà dove è più facile o consueto agire e non dove è necessario ma complicato. Il più delle volte i professionisti che giungono al capezzale dalla famiglia azienda seguono una visione settoriale che non tiene conto della complessità e dell’intreccio fra affetti e affari. Siamo sicuri che un’analisi sui soli aspetti economici e manageriali delle aziende familiari o sui soli aspetti psicologici siano sufficienti per individuare le leve fondamentali che regolano i processi nelle aziende familiari? Dov’è e qual è l’area buia da illuminare per cercare la chiave dell’intervento?
Dott. Moreno Marcucci
